Si sólo hay una mujer en su lista de candidatos, estadísticamente no hay posibilidad alguna de que sea contratada.

Hay más directores generales de grandes empresas estadounidenses que llevan el nombre de David (4,5%) que directores generales que son mujeres (4,1%) – y David no es ni siquiera el primer nombre más común entre los directores generales. (Eso sería John, en el 5,3%.)

A pesar de los siempre crecientes modelos de negocios para la diversidad, más o menos 85% de los miembros de consejo y ejecutivos son hombres blancos. Esto no significa que las empresas no han tratado de cambiar. Muchos han comenzado a invertir cientos de millones de dólares en iniciativas de diversidad cada año. Pero el mayor desafío parece ser encontrar la manera de superar los sesgos inconscientes que se interponen en el camino de estos programas bien intencionados. Recientemente hemos llevado a cabo una investigación que sugiere una posible solución.

Es bien conocido que las personas tienen un sesgo a favor de preservar el status quo; el cambio es incómodo. Así que ya que el 95% de los Directores generales son hombres blancos, el sesgo de status quo puede conducir a los miembros de la junta a preferir inconscientemente a contratar más hombres blancos para funciones de liderazgo.

Hemos llevado a cabo tres estudios para examinar lo que sucede cuando se cambia el status quo entre los finalistas para un puesto de trabajo. En nuestro primer estudio, utilizando un entorno experimental, tuvimos a 144 estudiantes de pregrado en la revisión de calificaciones de los tres candidatos que formaban un grupo finalista de solicitantes. Los candidatos tenían las mismas credenciales – la única diferencia entre ellos era su raza. Manipulamos el ejercicio mediante el uso de nombres que suenan estereotípicamente como personas de raza negra (Dion Smith y Darnell Jones) o nombres de personas de raza blanca (Connor Van Wagoner y David Jones), y se utilizó un cargo que tiene cierta ambigüedad sobre el status quo racial (director deportivo).

Los participantes indicaron la medida en la que acordaron que cada candidato fue el mejor para el trabajo. La mitad de ellos evaluaron las solicitudes de los finalistas que tenían dos candidatos blancos y un candidato negro, y la otra mitad evaluó las solicitudes finalistas que tenían dos candidatos negros y un candidato blanco. Hemos encontrado que cuando una mayoría de los finalistas eran blancos (que demuestra el status quo), los participantes tendían a recomendar la contratación de un candidato blanco. Sin embargo, cuando la mayoría de los finalistas eran de raza negra, los participantes tendían a recomendar la contratación de un candidato negro (F = 3,96, η2p = 0,03; p <0,05).

Nuestro segundo estudio, de 200 estudiantes universitarios, fue similar, pero se centró en el género en lugar de la raza – y hemos encontrado un resultado similar. Manipulamos el género a través de los nombres de los hombres y mujeres, y se utilizó el cargo de gerente de enfermería. En este caso, esperábamos que el status quo sería contratar a las mujeres, así que miramos el efecto de tener dos hombres en la lista de solicitantes. Hemos encontrado que cuando dos de los tres finalistas eran hombres, los participantes tendían a recomendar la contratación de un hombre, y cuando dos de los tres finalistas eran mujeres, los participantes tendían a recomendar la contratación de una mujer (F = 4,42, η2p = 0,03; p <. 05).

Los resultados de estos estudios eran lo que habíamos predicho: Cuando había dos minorías o mujeres en el grupo de finalistas, el status quo ha cambiado, lo que resulta en una mujer o minoría convertirse en el candidato favorecido.

En ambos estudios también hemos sido capaces de medir el racismo y el sexismo inconsciente de cada participante utilizando pruebas de Asociación Implícita (IAT) – pruebas de tiempo de reacción que miden el sesgo inconsciente. Vimos que el efecto status quo era particularmente fuerte entre los participantes que habían obtenido una puntuación elevada en el racismo o el sexismo inconsciente en el IAT. Así que cuando la contratación de un candidato negro que fue percibido como el status quo (es decir, los solicitantes eran dos candidatos negros y un candidato blanco), individuos con un puntaje promedio en el racismo inconsciente tendían a calificar el candidato negro 10% mejor que el candidato blanco; individuos con un puntaje de una desviación estándar por encima de la media en el racismo inconsciente tendían a calificar el candidato negro 23% mejor que el candidato blanco (β = 0,24, p <0,05). Se encontró un efecto similar para el género.

En un tercer estudio se validó estos resultados de laboratorio mediante el examen de las decisiones de contratación de una universidad de mujeres y hombres blancos y no blancos para puestos académicos. La muestra fue de 598 finalistas de trabajo, 174 de los cuales recibieron ofertas de trabajo durante un período de tres años. Solicitantes finalistas variaron de tres a 11 candidatos (el promedio fue de cuatro).

Queríamos ver si el tener más de una mujer o minoría en la lista de finalistas aumentaría la probabilidad de contratar a una mujer o minoría – más allá del aumento que era de esperar, simplemente debido a la probabilidad. Hemos encontrado que cuando hubo dos finalistas femeninas, estas tenían una probabilidad significativamente mayor de ser contratadas (β = 4,37, p <0,001). Las probabilidades de contratar a una mujer eran 79.14 veces mayores si había al menos dos mujeres en la lista de finalistas (controlando el número de otros hombres y mujeres finalistas). También hubo un efecto significativo para la raza (β = 5,27, p <0,001). Las probabilidades de contratar a una minoría eran 193.72 veces mayor si había al menos dos candidatos minoritarios en la lista de finalistas (controlando el número de otras minorías y finalistas blancos). Este efecto se mantuvo sin importar el tamaño de la lista de solicitantes (seis finalistas, ocho finalistas, etc.), y estos análisis excluyeron a todos los casos en los que no había mujeres o solicitantes minoritarios.

El siguiente gráfico representa la probabilidad de contratar a una mujer con una, dos, o tres mujeres en una lista de solicitantes de trabajo de cuatro finalistas. Los resultados muestran una desviación estadística de probabilidad esperada (χ2 = 7,40, p <0,05). Cuando sólo hay una mujer, ella no tiene ninguna posibilidad de ser contratada, pero que cambia drásticamente cuando hay más de una. Cada mujer añadida en la lista no aumenta la probabilidad de que se contrate a una, sin embargo, la diferencia entre tener una y dos mujeres parece ser lo que importa. Hubo resultados similares para la raza cuando nos fijamos en una lista de solicitantes de cuatro candidatos (χ2 = 14,00, p <0,001).

grafico mujeres

Probabilidad de contratar a una mujer con una, dos, o tres mujeres en una lista de solicitantes de trabajo de cuatro finalistas

Básicamente, nuestros resultados sugieren que podemos utilizar sesgo a favor del status quo para cambiar realmente el status quo. Cuando sólo había una mujer o un candidato de la minoría en una lista de cuatro finalistas, sus probabilidades de ser contratados fueron estadísticamente igual a cero. Pero cuando creamos un nuevo status quo entre los candidatos finalistas mediante la adición de solo una mujer más o candidato minoría, los que toman las decisiones en realidad consideran la contratación de un candidato mujer o minoría.

¿Por qué importa ser la única mujer en un grupo de finalistas? Por un lado, se destaca lo diferente que es de la norma. Y desviarse de la norma puede ser riesgoso para los tomadores de decisiones, ya que la gente tiende a aislar a las personas que son diferentes del grupo. Para las mujeres y las minorías, hacer que sus diferencias sobresalgan también puede conducir a inferencias de incompetencia.

Los gerentes necesitan saber que trabajar para que una mujer o minoría sea considerada para una posición podría ser inútil, porque las probabilidades son propensas  a ser casi nulas si son la única mujer o candidato no blanco. Pero si los administradores pueden cambiar el status quo de la lista de finalistas incluyendo dos mujeres, a continuación, las mujeres tendrían una oportunidad de luchar.

Para estar seguro, nuestros hallazgos necesitarían ser replicados con el fin de ver cómo estos efectos se manifiestan en otros contextos, y que deben tener en cuenta que los resultados del estudio no han aparecido en una revista revisada por pares en el tema. Sin embargo, creemos que estos resultados son una buena base para construir futuras investigaciones. Como sociedad, hemos pasado mucho tiempo hablando de nuestro problema de la diversidad, pero hemos tardado en aportar soluciones. Creemos que este «efecto de poner a dos en la lista» representa un primer paso importante para superar los sesgos inconscientes y marcar el comienzo de la balanza racial y de género que queremos en las organizaciones.

Algunos podrían argumentar que la adición de una segunda minoría o mujer candidata a la lista de finalistas es un tipo de acción afirmativa o discriminación inversa contra hombres blancos. Este argumento implica que hay menos mujeres calificadas o candidatos no blancos que candidatos varones blancos. Sin embargo, los empleados y las mujeres no blancos superan en número a los hombres blancos en los lugares de trabajo en los EE.UU. por un margen mayor de dos a uno, y ahora las mujeres son más propensas que los hombres a graduarse de la universidad. Además, se ha encontrado que cuando los empleadores utilizan una audición ciega para contratar a sus programadores e ingenieros, las mujeres tienden a ser contratadas a un ritmo mayor que los hombres. Lo mismo es cierto en las audiciones ciegas para orquestas profesionales.

Y la evidencia simplemente no es compatible con las preocupaciones que rodean el mito de racismo a la inversa. Es difícil encontrar estudios que muestren preferencias sutiles para mujeres por encima de los hombres, y para las minorías sobre las personas de raza blanca. Pero los datos si son compatibles con una sola idea: Cuando es aparente que un individuo es mujer o no blanco, son clasificados peor que cuando su sexo o raza es desconocida.

 

Artículo original en inglés de Stefanie K. Johnson, David R. Hekman, And Elsa T. Chan para Harvard Business Review


Stefanie K. Johnson es actualmente profesor asistente de administración y espíritu empresarial en la Universidad de Colorado Leeds School of Business. Su investigación principal se relaciona con el liderazgo, la formación de líderes, y la diversidad en las organizaciones. Ha publicado más de 40 artículos de revistas y capítulos de libros en puntos de venta, tales como Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology, y Comportamiento Organizacional y Procesos Humanos de decisión. Ella obtuvo su Ph.D. en la Universidad Rice.

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David R. Hekman es profesor asociado de la gestión y el espíritu empresarial en la Universidad de Leeds School of Business de Colorado. Su trabajo ha sido publicado en Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology, y Ciencia Organización, y él está centrado en mejorar la salud de la organización mediante el examen de los recursos de sesgos generalizados del lugar de trabajo raciales y de género, fuentes de motivación de los trabajadores profesionales, y las fuentes y los resultados dirección del virtuoso. Obtuvo su doctorado en la Universidad de Foster School of Business de Washington.

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Elsa T. Chan es un estudiante de doctorado en la gestión y el espíritu empresarial en la Leeds School of Business de la Universidad de Colorado en Boulder. Sus intereses de investigación incluyen comportamientos virtuosos, los prejuicios, el liderazgo y el espíritu empresarial.


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